很多財務人員都不善溝通，尤其是在跟其他部門的溝通時，動不動甩出幾句：“我們沒有這個預算”、“你們部門的費用額度用完了”、“我們嚴格執行預算，沒有別的辦法”、等冷冰冰硬邦邦的話。其實一個好的財務人員是不會這么冷冰冰的，那么財務人員怎樣才能更好的和非財務人員的溝通?下面讓廣州注冊公司小編整理介紹：

　　財(cai)務(wu)人(ren)員不(bu)(bu)能更好的(de)(de)(de)和非財(cai)務(wu)人(ren)員的(de)(de)(de)溝通，這樣結果不(bu)(bu)是(shi)被奚落為(wei)“小(xiao)會(hui)計”就是(shi)被戲稱為(wei)“賬房(fang)老大”。想在(zai)(zai)(zai)外企里(li)有(you)立足(zu)之地和發展空間，沒(mei)有(you)良好的(de)(de)(de)溝通技能可(ke)能讓你舉步(bu)維(wei)艱。在(zai)(zai)(zai)跟財(cai)務(wu)以外的(de)(de)(de)部門溝通時，要(yao)充分理(li)解這個部門的(de)(de)(de)特征及(ji)在(zai)(zai)(zai)公司里(li)的(de)(de)(de)角色，尤其(qi)遇到矛盾時要(yao)站(zhan)在(zai)(zai)(zai)對方部門利益以及(ji)公司整體財(cai)務(wu)規(gui)劃上，要(yao)從大面上看問題(ti)，并(bing)采取較高的(de)(de)(de)姿(zi)態(tai)，本著以企業整體利益為(wei)出發來共同尋求(qiu)解決問題(ti)的(de)(de)(de)方案。絕(jue)不(bu)(bu)能只知(zhi)道“我們財(cai)務(wu)就是(shi)這樣運作的(de)(de)(de)”，這樣也只會(hui)讓人(ren)覺(jue)得對你的(de)(de)(de)無知(zhi)表示無語。

　　與銷售部門(men)的溝(gou)通(tong)

　　1.1了解銷售部門(men)的業績(ji)管理

　　銷售部(bu)門可以是說(shuo)企業最前(qian)線的(de)部(bu)門，其主(zhu)要職能(neng)就(jiu)是實(shi)現有(you)盈(ying)利(li)(li)的(de)收入增(zeng)長，是幫助公(gong)司達成(cheng)整體運營目(mu)標的(de)重(zhong)要職能(neng)部(bu)門。別(bie)忘了(le)企業的(de)最終目(mu)標其實(shi)是利(li)(li)潤最大(da)化，沒(mei)有(you)銷售部(bu)門的(de)成(cheng)功,哪兒來(lai)公(gong)司整體的(de)成(cheng)功呢(ni)?

　　銷售業(ye)績最終的(de)(de)評價(jia)離(li)不開收入或者毛利的(de)(de)指(zhi)標完成(cheng)情況,以及業(ye)務增長的(de)(de)指(zhi)標完成(cheng)情況。但這個業(ye)績評價(jia)通常(chang)要一(yi)個季度才進(jin)行(xing)一(yi)次。而為了達到既定的(de)(de)季度、年度業(ye)績目標，銷售還必(bi)須注意日常(chang)的(de)(de)管理來提高(gao)其績效(xiao)，換(huan)句話說，為了達到既定指(zhi)標，你的(de)(de)戰略是什么?執行(xing)計劃是什么?

　　?銷售戰略

　　銷售(shou)戰略是達到企(qi)業既定目標(biao)的有效手(shou)段，包括具體的銷售(shou)資源管(guan)理(li)、客戶管(guan)理(li)、銷售(shou)周期的管(guan)理(li)、區域(yu)管(guan)理(li)等方面。

　　?客戶管理

　　客(ke)戶(hu)管理(li)的(de)內容包括：將客(ke)戶(hu)按優先級(ji)別分類，對(dui)那(nei)些劃(hua)為重要或關鍵的(de)客(ke)戶(hu)，要指派專(zhuan)人負責，并制定銷(xiao)售發展計劃(hua);客(ke)戶(hu)開(kai)發，要做的(de)則是發展新客(ke)戶(hu)，可以(yi)通過(guo)市場本身的(de)擴大(da)(da),以(yi)及從競爭(zheng)(zheng)對(dui)手哪里爭(zheng)(zheng)取客(ke)戶(hu)，擴大(da)(da)企業的(de)市場占有率(lv)來(lai)達成(cheng)。而對(dui)現(xian)有客(ke)戶(hu)，要保(bao)持延續(xu)業務，并推(tui)進(jin)新產品的(de)銷(xiao)售，建立(li)客(ke)戶(hu)忠誠度。

　　?銷售周期管理

　　銷(xiao)售(shou)(shou)(shou)(shou)周期(qi)(qi)，是指從一個(ge)銷(xiao)售(shou)(shou)(shou)(shou)線(xian)索(suo)出現一直到這個(ge)銷(xiao)售(shou)(shou)(shou)(shou)的(de)(de)完成(也(ye)可(ke)能(neng)是最終失敗)的(de)(de)過程。典型的(de)(de)銷(xiao)售(shou)(shou)(shou)(shou)周期(qi)(qi)可(ke)能(neng)經歷(li)產生銷(xiao)售(shou)(shou)(shou)(shou)線(xian)索(suo)(可(ke)能(neng)通(tong)過企業(ye)舉(ju)辦的(de)(de)各種市場(chang)活(huo)動，也(ye)可(ke)能(neng)通(tong)過銷(xiao)售(shou)(shou)(shou)(shou)人員主動聯系)、確定銷(xiao)售(shou)(shou)(shou)(shou)線(xian)索(suo)是否(fou)真的(de)(de)存(cun)在銷(xiao)售(shou)(shou)(shou)(shou)可(ke)能(neng)性(xing)、銷(xiao)售(shou)(shou)(shou)(shou)機會的(de)(de)孵化、給出報價、進入(ru)談判(pan)階(jie)段、并最終結單等階(jie)段。廣(guang)義的(de)(de)銷(xiao)售(shou)(shou)(shou)(shou)周期(qi)(qi)則還應該包括銷(xiao)售(shou)(shou)(shou)(shou)完成后的(de)(de)發貨及收(shou)款。

　　在銷(xiao)售周期管(guan)理中應該注(zhu)意銷(xiao)售人員的時間(jian)管(guan)理、銷(xiao)售線索的來源管(guan)理、最終結單(dan)(dan)(dan)的比(bi)率分析、結單(dan)(dan)(dan)和丟單(dan)(dan)(dan)的比(bi)率分析。

　　?銷售團隊的管(guan)理

　　銷(xiao)(xiao)售(shou)團隊(dui)(dui)里有一個知名(ming)的(de)(de)(de)規則叫二八規則(80/20rule)，即大約80%的(de)(de)(de)銷(xiao)(xiao)售(shou)是(shi)由20%的(de)(de)(de)銷(xiao)(xiao)售(shou)人員(yuan)完成的(de)(de)(de)，也就是(shi)說(shuo)，一個銷(xiao)(xiao)售(shou)團隊(dui)(dui)里通常只有20%的(de)(de)(de)銷(xiao)(xiao)售(shou)人員(yuan)是(shi)真正為公司創造(zao)價值的(de)(de)(de)。企業當然不(bu)可能長期容忍那80%的(de)(de)(de)低績效(xiao)銷(xiao)(xiao)售(shou)人員(yuan)，這就是(shi)為什么(me)銷(xiao)(xiao)售(shou)隊(dui)(dui)伍流動(dong)性比較高的(de)(de)(de)原(yuan)因(yin)。

　　銷(xiao)(xiao)售(shou)團隊的(de)管(guan)理(li)宗(zong)旨(zhi)是如何通(tong)過(guo)有(you)效(xiao)的(de)管(guan)理(li)來達(da)到理(li)想的(de)銷(xiao)(xiao)售(shou)行為(wei)和(he)銷(xiao)(xiao)售(shou)業績，包括銷(xiao)(xiao)售(shou)技(ji)能培訓(xun)、產品培訓(xun)(是指通(tong)過(guo)培訓(xun)讓(rang)銷(xiao)(xiao)售(shou)人(ren)員基本掌(zhang)握(wo)銷(xiao)(xiao)售(shou)必(bi)須具有(you)的(de)產品有(you)關知識)、市場(chang)(chang)培訓(xun)(對所(suo)在市場(chang)(chang)的(de)認知)、達(da)到銷(xiao)(xiao)售(shou)目(mu)標所(suo)需(xu)合(he)理(li)化(hua)資源配置、銷(xiao)(xiao)售(shou)任務的(de)分配、銷(xiao)(xiao)售(shou)員工激勵制度管(guan)理(li)等(deng)方面。

　　1.2參(can)與銷售(shou)員(yuan)工的(de)激(ji)勵方案設計(ji)過程

　　在西方有(you)一(yi)種理論認為(wei)：銷(xiao)(xiao)售(shou)人(ren)員是由激(ji)勵(li)方案(an)來驅動(dong)的(de)(de)(de)。也就是說(shuo)如(ru)果沒(mei)有(you)設(she)計(ji)合(he)理的(de)(de)(de)薪(xin)酬激(ji)勵(li)方案(an)，銷(xiao)(xiao)售(shou)人(ren)員就沒(mei)有(you)動(dong)力(li)。一(yi)般來說(shuo)銷(xiao)(xiao)售(shou)部(bu)(bu)門部(bu)(bu)會為(wei)自(zi)己部(bu)(bu)門爭取(qu)最好的(de)(de)(de)報酬，但不菲的(de)(de)(de)銷(xiao)(xiao)售(shou)激(ji)勵(li)方案(an)也會讓公司背(bei)上(shang)沉(chen)重的(de)(de)(de)財務負(fu)擔,同樣也可能造(zao)成銷(xiao)(xiao)售(shou)人(ren)員的(de)(de)(de)懈怠(dai)與不思進取(qu)，并給公司內(nei)部(bu)(bu)各部(bu)(bu)門之間的(de)(de)(de)薪(xin)酬造(zao)成不合(he)適(shi)宜的(de)(de)(de)差(cha)距等。因(yin)此財務人(ren)員應該(gai)積極參與到銷(xiao)(xiao)售(shou)激(ji)勵(li)方案(an)的(de)(de)(de)設(she)計(ji)中(zhong)去，而(er)不只(zhi)是事(shi)后計(ji)算(suan)應該(gai)支(zhi)付的(de)(de)(de)金額。

　　銷售(shou)(shou)(shou)薪(xin)(xin)酬(chou)通常包括基(ji)(ji)本(ben)薪(xin)(xin)酬(chou)(固(gu)定工(gong)資(zi))和激(ji)勵(li)薪(xin)(xin)酬(chou)(獎(jiang)(jiang)金(jin)+傭(yong)金(jin)+獎(jiang)(jiang)勵(li))。基(ji)(ji)本(ben)薪(xin)(xin)酬(chou)太高會讓銷售(shou)(shou)(shou)懶惰(duo)、沒有動力(li);基(ji)(ji)本(ben)薪(xin)(xin)酬(chou)太低(di)又缺乏市場競爭力(li);激(ji)勵(li)薪(xin)(xin)酬(chou)則與銷售(shou)(shou)(shou)任(ren)務(wu)及其他目標的達(da)成緊密(mi)相連;比如穩定的與收(shou)入(ru)配比的傭(yong)金(jin),對超額完成任(ren)務(wu)時的一次性或(huo)固(gu)定數(shu)字的獎(jiang)(jiang)金(jin),或(huo)者對年度銷售(shou)(shou)(shou)冠軍的特殊獎(jiang)(jiang)勵(li)等。激(ji)勵(li)薪(xin)(xin)酬(chou)還(huan)可以是(shi)股票期權,家庭(ting)假期等。

　　在(zai)銷售(shou)人員的(de)(de)(de)管理(li)與激勵中，還涉及到兩種理(li)論(lun)的(de)(de)(de)并用(yong)：趕牛(niu)車理(li)論(lun);趕牛(niu)車時，一(yi)般使用(yong)鞭(bian)子來鞭(bian)策牛(niu)往前(qian)(qian)拉車;趕驢(lv)車理(li)論(lun);趕驢(lv)車時，則在(zai)車頭(tou)驢(lv)的(de)(de)(de)前(qian)(qian)方掛一(yi)只胡蘿卜，吸引一(yi)直想努力往前(qian)(qian)吃到胡蘿卜而拉著車往前(qian)(qian)走(zou)的(de)(de)(de)驢(lv)。

　　1.3參(can)與(yu)銷售任(ren)務的分配

　　銷(xiao)(xiao)售(shou)(shou)(shou)任(ren)(ren)務(wu)分配(pei)通(tong)常與銷(xiao)(xiao)售(shou)(shou)(shou)激勵(li)方(fang)案相關(guan)，在銷(xiao)(xiao)售(shou)(shou)(shou)任(ren)(ren)務(wu)的(de)分配(pei)過程中，財務(wu)人(ren)員沒有必(bi)要參與具(ju)體(ti)的(de)細節(jie)，但要確保整個(ge)銷(xiao)(xiao)售(shou)(shou)(shou)團隊的(de)任(ren)(ren)務(wu)不低(di)不于企(qi)業的(de)經營目標(biao)和收(shou)入預算，并達到公(gong)司要求的(de)增長水平。銷(xiao)(xiao)售(shou)(shou)(shou)任(ren)(ren)務(wu)的(de)分配(pei)原則上(shang)應該是自(zi)上(shang)而下的(de)而不是自(zi)下而上(shang)，因為只(zhi)有自(zi)上(shang)而下才能(neng)實現公(gong)司整體(ti)目標(biao)的(de)達成。

　　1.4利潤意識風(feng)格(ge)的(de)交(jiao)流方式

　　正是(shi)由于銷售(shou)(shou)業績評價主要(yao)是(shi)以收(shou)入、利(li)潤為(wei)導向(xiang)的(de)(de)，因(yin)此(ci)不(bu)能(neng)總是(shi)以費(fei)(fei)用(yong)預(yu)算(suan)(suan)、預(yu)算(suan)(suan)限(xian)制等為(wei)主旨來與銷售(shou)(shou)團隊溝通。事實上，大部分(fen)的(de)(de)銷售(shou)(shou)人(ren)(ren)員,尤其是(shi)那20%為(wei)公(gong)司(si)創造利(li)潤的(de)(de)銷售(shou)(shou)人(ren)(ren)員，他(ta)們心里覺得公(gong)司(si)是(shi)靠他(ta)們賺錢養著的(de)(de)，最恨在(zai)(zai)他(ta)們花錢時財(cai)(cai)務人(ren)(ren)員以各種“借(jie)口(kou)”阻攔;但財(cai)(cai)務要(yao)承擔(dan)公(gong)司(si)整(zheng)體財(cai)(cai)務控制和資源分(fen)配效(xiao)率(lv)(lv)的(de)(de)責任，因(yin)此(ci)，要(yao)本著公(gong)司(si)收(shou)入目(mu)標(biao)、毛利(li)率(lv)(lv)目(mu)標(biao)及(ji)預(yu)算(suan)(suan)框(kuang)架來協商，比(bi)如(ru)在(zai)(zai)收(shou)入目(mu)標(biao)沒有超(chao)額完成(cheng)的(de)(de)情(qing)況下(xia)，有什(shen)么理由要(yao)求(qiu)超(chao)額使用(yong)費(fei)(fei)用(yong)預(yu)算(suan)(suan)呢(ni)?如(ru)果在(zai)(zai)預(yu)算(suan)(suan)之外的(de)(de)項(xiang)目(mu)，也可以視具體情(qing)況，看(kan)看(kan)該項(xiang)目(mu)能(neng)給(gei)公(gong)司(si)帶著多少邊際貢獻(xian)。

　　與研發(fa)部(bu)及后勤(qin)部(bu)門的溝通

　　2.1理解部門業務目標(biao)與業績(ji)評估辦法

　　研發部門(R&D)主(zhu)要(yao)是為企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)長(chang)期戰略目(mu)標(biao)服務的(de)(de)(de)，與其他后勤部門一(yi)樣，不(bu)直接創造來自外部利潤，在這些部門業(ye)績(ji)評估中，除了有具體的(de)(de)(de)業(ye)務標(biao)準應該達成之外，他們還要(yao)達到對(dui)經濟投入的(de)(de)(de)最佳利用，即物有所值(ValueforMoney，VFM)。

　　VFM是(shi)指花費最低的(de)成本獲得最大的(de)收益(yi)。VFM很難量化，但仍然(ran)可以(yi)從幾(ji)個方(fang)面來評估：經濟、效率與效果，即3E(Economy,EfficiencyandEffectiveness)。

　　經濟:是達到(dao)既定(ding)工作成(cheng)果前提下(xia)使成(cheng)本最小化。

　　效(xiao)(xiao)(xiao)率:效(xiao)(xiao)(xiao)率可以被看作(zuo)是工作(zuo)成(cheng)(cheng)果與所投(tou)(tou)入的(de)花費的(de)比例。用同等水(shui)(shui)平(ping)的(de)投(tou)(tou)入獲得較(jiao)高的(de)工作(zuo)成(cheng)(cheng)果，或者獲得同等水(shui)(shui)平(ping)的(de)工作(zuo)成(cheng)(cheng)果但耗費較(jiao)低的(de)投(tou)(tou)入則視為達到更高效(xiao)(xiao)(xiao)率。

　　效(xiao)果:衡量(liang)工作(zuo)成果的是否(fou)達(da)到既定目標。

　　2.2財政預(yu)算約束方式

　　在(zai)對各部(bu)門的(de)(de)(de)經營目標,以(yi)(yi)及(ji)業(ye)(ye)績評價原(yuan)則充(chong)分(fen)理解的(de)(de)(de)基礎上(shang)，維(wei)護企業(ye)(ye)整體的(de)(de)(de)預算體系(xi)正確運轉(zhuan)。如何(he)維(wei)持(chi)預算的(de)(de)(de)合(he)(he)理性則是一門學問(wen)。可(ke)以(yi)(yi)結合(he)(he)歷史成本(ben)與開支(zhi),并考慮現(xian)在(zai)的(de)(de)(de)行情(qing)，比如市場(chang)、通脹(zhang)水平(ping)、公司(si)薪酬增長(chang)率(lv)等，參考成本(ben)費用大約占(zhan)收入的(de)(de)(de)總(zong)體比例，也可(ke)以(yi)(yi)是各種模式(shi)的(de)(de)(de)組合(he)(he)。

　　在預算(suan)制(zhi)定中(zhong)，可(ke)以充(chong)分采納各門(men)的意見，讓(rang)部(bu)門(men)適(shi)當參與,但(dan)不應該由部(bu)門(men)自(zi)己做主導。